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英威腾黄申力:从模仿到超越

http://www.electric.hc360.com2013年01月31日08:58 来源:创业家T|T

    

英威腾董事长黄申力

英威腾董事长黄申力

    黄申力是1992年来深圳的,那一年最大的事情是88岁的邓公南下,深圳是其重要一站。

    在这之前的4年,从南京工学院也就是后来的东南大学自动化专业毕业的黄申力,一直待在宁波卷烟厂设备科。“我就是想做点事,国企不适合年轻人做事。”黄申力说。

    来到深圳不到一年,黄就有了一份月薪1万元的技术销售管理工作,出身自动化专业又一心想做业务的他在销售工作上一干就是6年。在这6年里,薪水没有太多变化,而销售这一工作的应酬成本又很高,因此并无太多积蓄。看着几个手下做个体户到处折腾活得挺好,他也想自己出来单干。

    于是,在1998年,挂靠在其他人的公司名下,黄申力一个人开始了自己的变频器代理生意。

    靠着之前的人脉资源积累,这家“皮包公司”依靠代理台湾普传、安邦信、日本山肯等制造商的产品,很快做到年销售额1000多万元、利润200多万元的规模。看着手下的十几号人,黄申力决定往下游制造业走,做自己的产品。“这个时候已经不再考虑生计和赚钱了,而是要寻找一个可持续发展的事业,要为跟着我一起干的人负责。”黄说。

    2002年4月,英威腾电气有限责任公司正式成立。这就是如今的上市公司英威腾(002334.SZ)的前身。

    “中国式”创新

    尽管做销售业务已有近20年历史,担任企业第一负责人也有十多年,接受记者采访的黄申力并没有想象中的那么能侃。

    正是这种性格特征使得周边人都觉得黄非常实在和可信。当他刚创业时,就有原来的下属和同行愿意参与其中。现任公司监事会主席杨林就是其中一员,杨林早年在安徽马鞍山做技改工程师,后与黄同在普传电力电子(深圳)有限公司工作并担任业务部课长,当时黄的职务是市场部经理。

    “大家互相认同,又能资源互补,关键是彼此愿意分享,所以就走到了一起。”黄说。值得借鉴的是,公司股权设计颇有门道,作为主要负责人的黄为第一大股东,占股34%,刚好超过1/3;而第二、第三、第四股东分别为17.5%、16.5%、16.5%,这三大股东刚好超过50%;而黄和其中任何一个股东的持股之和又刚刚超过50%。这样的结构使得,如果黄有很好的决策,只要前四大股东有一位支持即可快速实施抢占市场机会;而如果黄的意见不合理,则另外三位股东可以联合抵制。

    公司的业务开展非常顺利,很快收入规模过千万。因为黄在这个圈子的口碑,很多客户愿意使用英威腾的产品,尤其是珠三角一带的塑胶企业。

    对塑胶等对变频器要求不是很高的行业实现重点突破,正是英威腾的早期策略。这也是中国南方千千万万制造类企业的共同做法:选择技术壁垒不高、附加价值相对较低、国外品牌不会特别重视的领域予以快速开拓。

    2002年、2003年,英威腾打出了“立足国情、实实在在”的旗号。“我们不在乎多么高精尖,因为我们的技术沉淀、品牌沉淀都还不够。我们关注对性能要求不高的行业,我们加强了对这些行业的研究,要求产品皮实易用,经得起考验。”黄申力说。

    中国的民营企业以前流程规范偏差,设备使用损耗大;工作环境也没有那么多讲究,粉尘会影响设备运行;电网波动很大,电力供应也没那么平稳。这些都要求在变频器的设计上提高防护等级,否则会影响客户生产。

    黄申力举了一个例子,“比如,我们的电压设计使用波动要比较大,电力供应不稳定的情况下也不会跳闸。但是国外产品都是统一标准,他们的电网稳定,没有遇到过这种情况,他们一般不会为本土企业专门做这方面的设计。我们小企业掉头快,正好可以满足本土企业的要求。”

    关于过载能力,黄打了一个有意思的比方,比如一个人背东西,假设一般人可以背100斤,我们要他背150斤还不倒下去。为什么?因为很多民营企业为了节省成本拼设备过度使用。我们要考虑这一现状,我们要考虑超负载情况下也能正常运行。

    “国际巨头并非没有能力在这些事情上下功夫,但是在他们的庞大体系下这需要较高的成本。”黄解释说。

    技术溢出之本土路径

    如果凭借简单的改进和优化,英威腾可能到今天都不会达到收入过亿的规模。

    2004年,一直在寻找技术突破人才的黄申力找到了张科孟,也就是公司现任研发总监。张科孟,1975年生人,与英威腾的第一批主要创业者相比年轻近10岁。黄申力刚刚创业之时,张还在同济大学攻读电气工程及自动化专业的硕士学位。但是2000年毕业后,张先后在华为电气、艾默生网络能源做过工程师,一直和矢量控制技术打交道。而矢量控制恰恰是英威腾面临的难题。

    当时国内变频器企业普遍使用VF控制算法,对于更高端的矢量控制算法,国外实行严格的控制,国内也就一二家企业掌握,第一家是华为电气。

    在此之前并不认识黄申力的张科孟当时也想创业,看到英威腾发展不错,销售已经有4000万、利润1000万,而且团队配合很好,企业文化也不错,于是带领一个研发团队加入了英威腾。

    一年后,英威腾的矢量控制技术研发成功,实现产品更新换代,这也是英威腾现在的主打技术。即便到现在,国内也只有六七家公司掌握了这一方法。

    经此一役,英威腾的产品适用面大大拓宽,开始面对中端行业,比如机械配套行业、中低端的数控机床、印刷包装、轻工机械行业,比如制糖机、拉糖机,“终于能覆盖90%的市场了,以前只能覆盖40%的市场。”黄介绍说。在他看来,英威腾终于开始面对大海,在这之前只是小舢板在近海徘徊,如果到外面去肯定被打翻。

    技术突破带来的是产品附加值提升,单品售价提升10个点,利润增加5到10个点。以前和国内品牌竞争低端市场,但是从这个时候开始和国外三线品牌短兵相接。作为新品牌,英威腾依靠成本优势开始打响价格战,公司售价比国外二线品牌平均低30%到40%,跟三线品牌的差距则没有这么大。

    这一阶段,公司的产品仍立足差异化竞争。“你只能吸引你的客户,关键是面对特定客户群开发产品,满足他们的需求。”黄申力说。

    防护能力、过载能力、冗余设计等仍被视为重要的差异化手段。“比如,港口设备其中有一台坏了,但是我们不希望这台设备停下来影响其他所有设备的工作,这个时候需要它继续工作一段时间,就像汽车轮胎爆了,希望汽车在找到修理厂前仍能继续行驶一样。”

    产品适用性的拓展带来了公司自2004年到2006年的高速成长。2007年全年,英威腾的收入已经接近2亿元,净利润超过3000万元。到了2009年,营业收入已经超过3亿元,净利润超过8000万元。

    尽管英威腾的矢量控制技术还有待进一步沉淀,轧钢等超高端的应用领域还是由国际大品牌垄断,但是这一跃将公司直接推上了国内变频器行业的第一品牌。而当初那些未能实现技术上这惊险一跃的同行,收入过亿元的寥寥无几。

    大梦想

    事后回过头来看,英威腾的成功并非偶然。在创业之初,无论是股权结构还是团队协作,这家公司都比同期很多小公司要规范很多,而全体创业团队成员的梦想更是令外界惊讶。

    谈及现在很多中小公司股价很高、高管财富暴增,黄申力说:“至少英威腾的核心高管团队没有为之影响,因为大家都有一个梦想,将英威腾做成‘全球领先、受人尊敬的电气传动和工业控制领域的产品(服务)供应商’。”

    公司现在主打产品变频器,同时拥有工业自动化产品、新能源产品,未来这两块也将得到大规模发展,“三者底层技术有很多重合,可以视为同心多元化。”

    为了实现企业愿景,黄给自己定了一个目标:十年之内在中国市场超过ABB、艾默生,那个时候公司的变频器销售应该会达到50个亿,这意味着未来十年每年30%的复合增长率。

    而差异化竞争也被视为最重要的手段,即放大本土企业的优势、放大跨国企业的劣势。对未来的具体战略,黄不愿意多谈,但是他表示,细分行业的选择上,首先将在国产品牌认知度比较高、对产品质量还没极度敏感的行业发力;区域战略上,先啃好啃的、不会引起特别竞争的地方,农村包围城市,这是必然的选择。

    任何强势品牌都不可能覆盖所有领域,因为那样规模效应较差,正是这样的缝隙让英威腾从小到大;而现在,这又将成为英威腾下一步战略的现实切入点。

    就竞争现状来说,英威腾尚未和国际品牌展开全面竞争,主要的经济发达区域,主要行业如起重行业、纺织行业,都是如此。但是双方接触面已经在扩散,全方位竞争已经为时不远。

    

责任编辑:祁星晨

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