威图：在中央王国抓住机会

    进入11月，行业展会不断。上周EPCHINA一结束，多国仪器仪表展便紧锣密鼓地进行。去了两次展会，印象特别深刻的是威图。

    威图没有大规模设备，他们的产品甚至说得上“简单”，如果用一个不太科学的比喻，威图用几个横的竖的材料，就那么一折一组装，成了一个立方体的容器（一般为长方体），这个容器用来放配电设备等。

    但是，它又不简单，有对所选材料的讲究，要看“组装”的便捷与否，还涉及到与环境是否和偕，与箱体内设备是否能实现完美配套……等等问题。

    这次，威图竟然在多国仪器仪表展上也高调亮相，这至少说明威图对市场充满了信心。

    威图的成功给人带来某种启示：看上去再简单的产品，也蕴藏着巨大的需求可能。用心去做，做得最好，总能成为行业的强者。

甚至不用经过特殊的培训，普通人能在几分钟将威图这个“箱子”装好

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    下面这篇文章，是今年3月底去上威图上海公司采访其总裁郑清好博士后所写。刊发在《电气时代》2008年第4期。

    威图：在中央王国抓住机会

    ——访威图电子机械技术（上海）有限公司总裁郑清好

    文/电气时代汤小林

    “我们公司的原则写的很好：我们的产品必须有明显的优点，使客户受益，首先是在质量、技术规格、品种的数量和供货能力方面；我们必须每天向客户证明我们是领先一步的，我们比竞争还要超前，做得比竞争还要地道……”

    说到激动处，郑清好会站起来，径直走到“威图公司原则”前，将这10条原则朗朗读来。

说到激动处，郑清好会站起来

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    这是从德国威图总部对威图国际的公司原则。威图电子机械技术（上海）有限公司总裁郑清好博士说，“威图公司的原则有10条，这10条原则构成了威图的企业文化。如果你用心体会，会觉得越读越有味道”。

    这10条原则包括员工的协作和分享、企业与客户的关系、威图的行为准则和目标等。

    “这是20世纪80年代写的东西，从来没有改过。我自己经常看。过一段时间再看看，体会一下，会有很多的感悟”。

    郑博士认为，这10条原则很好地诠释了威图的企业文化。正是这些原则凝聚了众多优秀人才和保持持续创新，威图进入中国来，发展迅速。

    进入中央王国

    “谁要是来中国只是为了降低生产成本，那么未免想得太简单了”，2006年，一位德国威图员工在接受德国之声采访时这样表达。

    而在今年3月，《电气时代》采访郑清好博士时，他向记者表达了同样的观点：“今天，劳动力成本越来越高，传统观念认为中国劳动力便宜。事实上，这只是暂时的，中国的劳动力成本每年都以很快的速度在上升。”

    无疑，有着超过50年历史、具有严谨和执着德国血统的威图公司进入中国，不是看中了中国相对低廉的劳动力成本，更是中国广泛的市场潜力。

    事实上，中国经济已持续10年超过10%的高速增长。经济的持续增长和重大基础设施工程的建设，使中国工业市场红红火火。中国已经成为许多跨国公司如ABB、西门子、东芝等极为重要的市场。这些跨国企业纷纷在中国建立工厂，加大在中国市场竞争的筹码；同时，以中国为跳板，其产品和影响力向周边的亚洲国家出口和渗透——中国，是亚洲版图上的“中央王国”。

    就是在这样的背景下，创建于1961年的箱体及箱体技术供应商威图开始进入中国。

    据郑博士介绍，威图在中国的发展经历了由贸易而生产的阶段。

    1996年威图在德国中心成立了销售代办处。1997年在外高桥自由贸易区成立了贸易公司。2001年首次正式生产控制柜。2002年，威图在松江110000平方米的土地上投资建立了生产工厂，这是威图在中国市场迈出的关键一步。

    之后的两年，威图在中国市场的发展势如破竹：2004年一期工程投产，这个占地23,000m2的威图松江一期的投入使用，确立了威图（中国）亚太中心的地位。2006年5月，威图中国二期扩展工程奠基，新工厂扩建4000平方米。

    那么2008年呢？“今年威图准备投资1亿元进行第三期即喷涂线的扩建，届时将提高40%的产能。未来3-5年，威图的工作重点之一是在中国建立第二个工厂，将目前还在德国生产的小箱体引入到中国生产，加上现在生产的大箱体，威图在中国的产品系列将得到完善。”郑清好博士介绍。

    “我来了3年，这3年公司经历了很快的成长，从360人的规模发展到现在900多名的员工。”在西门子工作了17年零一个月的郑清好博士用“万事开头难”来讲述他来威图的这三年。

    “刚进西门子时，满脑子都是做事的冲动，想做一些技术活。因此，我从最基层开始，做研究、做项目管理等不同层面的工作，也在真空电子元件、生产与物流及信息和通讯等不能职能部门工作。工程师、采购、销售、总经理，我走过了很长的一段路，是生命中很重要的一个阶段。我的理论与实践结合，是在西门子实现的，西门子是一所名副其实的名牌大学，这个大熔炉是我的导师、益友、让我终生难以忘怀。”郑博士这样评价他在西门子的17年。

    而来到威图后，郑清好博士带领他的团队，成功地实施了威图在中国的第一、二期的扩建，产能得到极大的提高、员工队伍增长快速、在中国已拥有22个分销中心、在北京、深圳、沈阳、武汉等地建设有大型的仓储基地、产品出口日本、韩国等亚洲国家，同时，威图在中国实现了由最初的亏损到赢利的转变。

    标准化绿色

    郑清好博士喜欢用“奶奶做鞋子比喻标准化”。他说威图的标准化生产类似制作标准化的鞋子。“在我们的爷爷、奶奶这一代，仍然流行量脚而制鞋，因此效率低下。而在现代，人们把鞋子做成各种标准尺寸，客户可以根据所需到商店进行选用。标准化使大工业化生产成为可能，因而提高了生产效率，成本得到了降低。”

    威图的“标准化”始于二战后工业飞速发展对自动化行业需求的日益增大。1961年，在德国的Rittershausen，有一个叫RudolfLoh的电气工程师发现，机柜的非标准化的生产使成本变得很高，而且柜体外型及不统一。由此，他认为这其中存在着巨大的商机，产生了大规模制造专业标准化产品的新想法，其市场理念就是“您明天所需要的机柜，我们昨天就已经为您制造出来了”。标准化的理念一经推广，就迎来了第一批订单，那就是制造4个种类的标准机柜，每批200个，这个就是威图公司的来源。50多年后的今天，威图凭借标准化产品的理念，成为了世界领先的箱体及箱体技术供应商，并且走的很坚实。

    “标准化的生产与绿色环保不谋而合”。郑清好博士认为，标准化就是大批量生产、快速生产和高效生产成为可能。而大批量生产能直接降低成本，减低能耗。

    如威图开发的TS机柜，该机柜用更少的零部件，实现更多的可能性，支持上下左右的全方位并柜，在不同方位有多种安装选择。而这一切，都只需要较以前更少的材料，就可以达到更高的稳定性。其特点在于：拥有无限可能的简单设计、革命性的16折型材、高兼容性（可兼容所有的PS4000附件）、标准性（威图所有新产品、附件系统、解决方案的开发都基于TS8平台）和天才的双层框架结构（可以实现最高达15%的空间扩展，内外层框架之间可以布线或者安装新型的空调部件）。

    同时，威图的绿色消费还体现在采用先进的生产技术。如通过低温喷粉的应用（在中国还不普遍），威图节约了大约20％的原用于喷涂设备加热的能源。在喷涂线的预处理领域中，威图使用了超节水的冲洗及最新纳米陶瓷表面处理技术。通过这些努力，威图中国的工厂在2004年底就已经通过了德国质量认证机构DQS按DIN14001进行的环境管理体系的审核认证，获得了证书。这使得威图成为了获得证书的为数不多的中国企业中的一员。在威图中国，设有专门的岗位负责环保事宜。这一事实也验证了威图对环保工作的高度重视。

    尽管威图一直在通过标准化生产和先进的生产工艺和技术努力实践着绿色消费的理念，但郑清好博士也认为，“绿色消费还需要各界人士的支持，包括我们客户及媒体界朋友的支持。大家一起来做才有希望”。

    聚焦未来创新

    2006年，威图提出“聚焦未来”的理念。这是否是一个大而空却吸引眼球的概念性词语？

    “聚焦未来是个体系，其出发点是创新。因为未来是未知的；过去是已知的。聚焦未来主要是指观念的创新、产品的创新和生产技术的创新，也指商业模式的创新”。郑清好博士认为，在上个世纪60年代，威图将标准化引入柜体生产领域是一种创新，大大节约了生产成本，改变了人们“量脚做鞋”的固有观念；而之后的这50多年里，威图在生产工艺和喷涂技术等方面的不断研究，更一进改进了箱体的产品质量，同时也考虑了企业之于环境的责任也是一种创新。

    商业模式上，“有一天我们可以去超市买柜子”。郑清好博士介绍，2007年8月24日，威图全国物流中心推广活动北京举行。其在全国各地“物流中心”的功能是标准产品备货、型号改装、覆盖区域免费送货等，能大大帮助客户节约成本、节省时间。2008年，威图目标将在中国现有的9个物流中心基础上增加至15个，以便更好地为客户服务，迎接行业发展的未来。

    “在超市买柜子，现在听起来似乎还比较遥远，但是我们正在实践”。郑清好博士非常看好这种新的商业模式。

    事实上，威图这50多年的发展史是不断创新的历史。威图的产品系列包括控制柜系列、电子元件安装箱、机柜空调系列、配电组件、IT解决方案和通讯系统6大系列，拥有10000多种可立即供货的标准产品。据介绍，在每年的汉诺威展期间，威图有300-400种新品展出，那么，威图持续创新的动力是什么？

    对这个问题，郑清好博士似乎特别轻松，“创新其实没有那么神秘，任何一个细小的改动都可能导致一个新产品的出现，创新的源动力是需求”。

    客户需求，供应商用心改进——郑清好博士认为，创新就这么简单。“比如说你是客户，我是供应商。你跟我说这个手机这一块儿不好，使用起来不方便。你就要去想这个事情，那你就要有心。所以最根本的一点，就是作为一个企业，你要想做成功，一定要有心”。

    郑清好博士介绍了这样的一个情景，在德国威图，有许多工作了二三十年的工程师和产品经理。他们会经常走访客户，调查客户的需求，搜集信息，研究新的解决方案。“经过收集、整理、提炼、系统化，并进行开发、应用，就是创新了”。

    “你不着眼于未来，未来不会眷顾你……我们曾经走过的岁月打上了创新的烙印，我们取得的成就又鞭策和鼓励威图人在未来的路上破陈出新，用创新和热忱去开拓未来”。德国威图公司总裁谬勒的这一席话道出了“聚集未来”与“创新”的紧密关系。

    分享

    在郑清好博士领导威图的这三年无疑是成功的，成功的秘诀呢？“成功的秘诀在于创新的理念、团队建设和分享”。

    在他看来，创新是维持企业持续发展的动力，“企业能做多大取决于领导者的眼光有多远，心胸有多大”，威图的发展是创新理念的最好例证。

    团队建设则“可以使人才越聚越多，然后企业就可以越做越大”。

    分享。分享是团队建设必不可少的方法。通过分享，可以将理念传播。分享还可以提高员工的工作能力、加强工作动力和企业之间的关系。同时，公司通过组织培训和进修等方式，员工和客户分享公司的经营成果——员工、企业和客户通过分享实现多赢。

    郑清好博士在回答本刊记者的第一个问题时说道“万事开头难”；而他又认为，“前3年的工作基础决定了后3年的发展”。在威图的三年，他已经成功地度过了这最难的开头，在中国这个亚洲版图的“中央王国”，他将带着威图如何开拓。也许他已了然于心，只需在市场中一一验证。

    郑清好简介：

    *1964年2月出生

    *1991年获德国工程博士

    *1991年1月－1998年7月德国西门子电力集团，工业建筑系统集团工程师、采购经理

    *1998年8月–2000年10月西门子中国有限公司中国中部区总经理；西门子真空电子元件公司（中德合资企业）董事会成员

    *2000年11月－2002年12月西门子德马泰克生产与物流自动化系统（中国）有限公司电子装配系统总经理

    *2003年1月–2004年12月

    *西门子信息和通讯集团移动网络（部）副总裁；中国电信客户总经理；北方区总经理

    *2005年1月至今威图电子机械技术（上海）有限公司总裁

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