东联创滨拓荒能效产业

    李学坐在办公室靠窗的大沙发里。阳光射过，在他脸上印下几道光与影，使表情更显丰富。窗外就是天津市北辰科技园景远路，货车从路上驶过，时不时传来隆隆的声响。除了李学低沉略带磁性的声音，办公室里充满了安静。

    作为天津东联创滨节能科技发展有限公司（下称“东联创滨”）董事长，李学自然不可避免地要谈公司的创建发展史。但他的谈论并不空洞。他总是结合当时的政治经济背景，分析公司做出的某些战略，再结合某个实例说明——娓娓道来，轻松的言谈中体现着睿智和深思熟虑。

李学天津东联创滨节能科技发展有限公司

李学善于总结，而他将这种能力归结于他的人生历练

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    李学喜欢这样的思维方式，并且他善于总结。一位与李学交往颇深的清华大学教授曾说，“小李（李学）的总结能力太快了，我们刚说出一些概念，他很快就进行延伸，纵向、横向马上延伸，然后中间还加上说明，再给一个总结，太快了，太快了”。而李学将这种能力归结于他的人生历练，“像他的公司成长一样，这个也是一个坎坷磨练的过程”。

    他将他的公司放在中国宏观的政治经济背景下来谈论。他说，最近十年中国的经济发展快过之前的三十年，中国经济已经告别短缺而进入富饶经济既小众经济时代。2008年是中国经济的一个拐点。节能减排政策是紧跟经济形势的硬性要求而产生的，预示着中国经济产业结构将出现重大调整。

    事实上，中国的经济发展是以重化工工业为基础的。重化工的工业发展结构使我国成为能源消费大国，无论是能源消费总量还是增长速度都位居世界前列。长期以来，粗放的经济发展模式造成了巨大的能源消费和环境压力，已经严重影响到我国在国际社会的形象，成为国民经济可持续发展的最大瓶颈。节能减排作为历史性的战略，在“十一五”的第一年提出为时不早。

    然而，节能具有分散的二次投资特征，对耗能企业而言并非主营业务，在操作上增加了技术难度，在推进上又存在体制和主观意识等障碍。而对于节能服务产业本身，不同于单一节能产品，这是一个新兴的行业，缺少专业人才长期的沉淀和积累，也缺少可供借鉴和复制的商业模式。“我每天最大的困难是，在做每一个重要决策时，很难找到一个决策标准或者找一个合适的案例来分析对比。每天面临的决策可能都是新的”，李学说，从他从事节能服务以来一直面临着这种困境。

    该怎样突破这种困境？“正是因为环境不完善，我们才有描绘的空间；正是因为体制不健全，我们才有引导的空间；正是因为商业模式不明朗，我们才能去创造。这就是机会”。李学告诉《电气时代》。

    成果证明，这种“创造”到目前为止是成功的。东联创滨已成功实施多个整体节能工程。2007年，东联创滨承接天津某企业整体系统运营的节能项目改造，目前已经完成第一期，而2008年7月之前，东联创滨还有三个节能服务项目落地。不只如此，在水泥行业、采矿行业、煤炭行业、冶金行业及商业用电等行业，都能找到东联创滨整体节能的案例。

    沧桑的年轻

    东联创滨最开始并不专注于节能行业，其前身为“创滨科技发展有限公司”。李学认为，公司的成立担负着重大的使命：深刻了解中国的经济形势；寻找适合创业者发展的行业。

    基于这个使命，李学带领的团队对当时的经济形势进行深入分析研究。长期以来，中国经济取得了快速的发展，但这种经济成果的取得建立在长期以来中国能耗行业的经济结构之上，这种经济对能源的需求量大，而能源不是取之不近用之不竭的，节约能源势必提上日程。

    于是，2005年，李学正式切入节能服务行业，原有公司名称中加入“节能”，改为“天津东联创滨节能科技发展有限公司”，公司专注于能效服务领域，提供整体节能服务。

    找准了“节能”，并不是找到了一把开启市场的钥匙。

    “技术缺乏，没有资本，人们对节能的意识也有待培养”，李学说，这是公司运行中遇到的最重要的三个困难。

    针对整个节能市场，从市场特性而言，工业的技改需求量大、电力消耗也最大；从行业特性来讲，工业节电是整个节电行业的主体，而解决技改需求的技术、产品方案设计却非常缺乏。为了解决这个问题，东联创滨经过大量实践、科研投入和资源整合，将工业整体电耗进行了全面、系统分析，对企业如何能做到低耗、高效展开了深入研究，进而推出了“工业动力系统整体节电改造技术”，打破单机节电改造的格局，以技术特性来分析新的市场，从而推动整个行业的发展。“我们更加强调技术应用性、技术集成性。我们依靠市场的运转，将收获的利润再投入，再更新，再升级。这是一个良性循环”，李学这样概括公司目前的技术实力和发展：“今天的技术不能说是最先进的，但是是最实用的”。

    而资本短缺的解决，李学认为与人们对节能意识有极大的关系。中国经济经过几十年的高速发展，现在并不缺钱，缺的是“资本的有效流通，缺的是用什么样的商业模式能够创造更大的价值”。

    东联创滨突破了生产设备提供商的生产型企业模式，定位为专业的能效服务运营商，为客户提供专业的规划设计服务、科学的产品集成服务、完善的能效投资服务，以此为客户创造最大的能效收益，并致力于成为循环经济、节能环保产业中能效解决方案的专业提供商，通过提供EMC（合同能源管理）、设备租赁、零投资等模式与用户展开合作。

    这种定位符合用户需求并得到认同，“意识流解决了，资本流要解决就容易了”，李学说。通过用户节能技术改造分担成本，或者东联创滨融资实施合同能源管理项目，“目前，东联创滨实施的节能项目，基本都能融到资”。

    从2004年开始调研节能市场，2006年底开始试水市场运营，至2007年底，东联创滨除成功实施了一系列整体节能方案，在企业内部，也建立了基本的“骨架”。

    公司现在研发人员12人，其中博士2人。成立了三个专业团队，即技术团队、营销团队和资本运营团队。“三个团队各司其职，又协同发展”，这种团队协同发展使公司发展做到“技术产品系统化和融资系统化”。

    李学用“坎坷”来形容2007年的东联创滨。作为一个年仅三岁，真正市场运作才一年半的企业，在没有成熟商业模式可供借鉴的前提下，进入一个全新的行业，并成功开拓市场，这种坎坷是“企业发展不可逾越的”，而这种坎坷使三岁的东联创滨有点沧桑感，这种沧桑又加强了公司的厚度。

    静静绽放

    对于东联创滨所从事的事业，李学有两个经典的比喻——东联创滨是工矿企业电耗综合治理的“专科医院”。东联创滨所提供的能效服务又像是一个“大矿山”。

    东联创滨提出对工矿企业动力供电、用电系统的浪费情况实行全面系统的“医治”。在实际诊断过程中，引入中医学中的“望、闻、问、切”流程，具体步骤为：通过前期调查表的反馈，对企业供电初步了解（“望”）——现场听取企业供、用电情况及相关电耗问题介绍（“闻”）——询问客户要求，进行技术交流（“问”）——现场测试，数据采集（“切”），针对企业实际电耗情况，根据客户要求，制定全面有效的节电改造方案，从而对系统进行科学施工、合理改造。“这整个过程不是通过简单功能性产品形成，更多的是服务，如前期的诊断和后期的维护，这是一套系统的服务”，李学总结。

    “这是个看似没有门槛其实门槛很高，看似很简约其实不简单的行业”，李学认为，节能这个行业目前整体情况而言，是“药多医少”，生产单个节电产品的企业多，市场上出现的节电单机也多。但真正对整个系统进行调研、分析和诊断，并提出整体节能解决方案的企业太少。“因此，我们的理念是不是单纯的建一个药厂——卖产品，要对工矿企业进行诊断——建一个医院，通过对‘病人’提供一套科学的诊断，帮助其‘康复’”。

    那么，除了系统的诊断，并开出合适的“处方”（整体的节电解决方案），东联创滨还能提供哪些“药”（节电产品）呢？

    东联创滨依托深圳清华大学研究院及相关院所产业孵化平台的科研力量，投入大量资金作为研发基金分别进行高压节电系统、工业动力节电系统、中央空调等尖端领域的开发及研究，并将研发方向延伸到城市环保、新能源、新材料等领域。目前，已成功设计出工业动力系统全面无遗漏的电效解决方案并一全面实施并得到客户的认可。同时根据公司的发展阶段需求我门在城市垃圾处理循环利用和工业污水处理领域都做了深入的技术开发和市场开发,2008年下半年城市垃圾处理系统项目要上马，届时东联创滨将迎来第二个主体业务。

    “能效服务就像一个大矿山，这个矿里有很多金属：金矿，铝矿，铜矿……大家都想抓紧时间来挖一块卖钱，或者赶紧占一块等着卖钱。而东联创滨不是这样”，李学说，能效服务是大矿山。

    能效服务，就是通过技术服务、产品供需求和资本运作，使客户能源使用的效率得到提高。而东联创滨的思路是，怎样通过公司的理念的推广使更多人了解和知道这个矿山、共同合作来开发这个矿山，“更细节地说，要铜矿还是想要金矿，还是想要铝矿，通过我们，用户能够更好地认识到。能效服务不是简单的产品流通，而是一套服务的传递”。

    这实际上是在引领，引领用户、甚至是节能企业。要做到这一点很难。李学认为，这是东联创滨不同于一般节能企业的根本点，而这种定位来源于东联创滨在进入节能服务市场前“卧薪尝胆”似的市场调研和政策解读、来源于进入节能服务市场后对用户的深入分析和探索。而这种定位又促使企业运作的有序开展，对于东联创滨而言，不只提供节能单机，更提供整体的节能解决方案便是这一理念指导下的成果。

    上市，上市

    对于一家真正进行市场化运作两年不到的公司，谈“上市”是否为时过早？

    李学并不这样认为。东联创滨计划在2012年上市。

    节能行业充满着无穷多的机会。

    “随着中国经济的发展和中产阶级的兴起，随着行业的起步和经济结构的调整，我国进入富饶经济，也叫小众经济时代。这个时代要求我们，我们是在这个时代背景下去创业、去发展，我们不能再看以前。前几十年因为经济短缺，要干什么肯定发了。这样的时代一去不复返。我们要很客观的分析今天的经济结构：哪里还有空间、哪里还有蓝海，这些蓝海绝对不是我在这儿拿走一块，到那儿卖两块。只给人家做一个配套不是蓝海，那只是经济结构当中很低端的一个环节。因此，国家倡导由‘制造’而‘创造’。机会正源于此。你如何在这种环境当中创造出盈利模式，你如何在这种环境当中引领概念潮流，你如何在这种模式当中将你的整个的运作，将你的转化能力、你的体制建立得非常健全，所以说绝对不是简单的聚在一个产品上，不是一个简单的产品流通能带动一个行业，这就是这个行业的特性”。

    “能效将来会走向外包，叫专业化能源外包，随着世界经济的发展，随着我们能源结构矛盾的不断出现，随着我们服务体系的不断健全，能效将来会走向专业化外包，这是最终的归宿，或者是最终的一个发展需求。”李学认为，东联创滨突破节电，针对能效，不断向新领域延伸的思路适合这一发展需求，能够与世界经济发展相对接，而不远的将来，中国的能效产业将超越欧洲等国家。

    “能效服务在法国、意大利、欧洲这些国家发展空间有限，因为人少、物少、消费少、使用少，自然也就相对差一点。而我国地大、人多、需求大、量大、需求多，自然我们就会发展得快。所以在这一轮的经济发展格局当中不见得我们落后于国外。我们要学习，但是肯定能创新，而且我们一旦创新出来，就能够很快产业化”。

    “东联创滨立争2012年上市。我也希望通过这个资本平台孵化出我们自己的品牌能效服务运营商，清洁能源行业能孵化出一个品牌。这是我们的一个计划和理想”，说这话时，李学不大的眼睛炯炯有神。

    2008年，东联创滨的发展思路是“一个中心，两个基本点”。市场是东联创滨不可撼动的中心，而技术和管理则为两冀，以技术完善、技术产品的系统化和完善的管理推进市场的快速发展。

    “这是企业发展的‘壳’，也是东联创滨的基本骨架。我们逐步通过这三点来对这个壳进行更好的建设”。

    李学以这句话结束了访谈。正如李学谈到的，“东联创滨的上市之路，还有许多工作要做”。

    李学简介：

    李学，男。

    1979年出生，大学学历，计算机专业，现任东联创滨节能科技发展有限公司董事长。

    1999年，在校学习，但开始创业。

    2001年，正式离校，进入社会大潮。创办一家以计算机应用为基础的公司，正式进入现实创业阶段，社会角色的转变让李学真切地感受到“现实与理想的差距宛天上云水中月”，

    2002年，关掉用学业换来的第一个创业平台，转向有机会淘到第一桶金的传统行业。

    2003年，创办渠成工程管理有限公司，努力发展，坚持积累。

    2005年，创办创滨科技发展有限公司，为事业发展打了基础。两个公司带着不同的使命并行，且稳固发展。

    2007年，创办东联创滨节能科技发展有限公司，锁定能效产业。

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