2008年上半年，中国电力投资集团公司总部组织完成招投项目总计153个标段，招标金额达104亿元，较概算节约13.3亿元，节资比率达11%，探究其原因，一切归功于中电投集团从今年开始亮出的管理“利剑”——加强招标管理、推行集中招标。

    发展催生管理新模式

    落实科学发展观，首要任务就是配置好内部资源。作为以集团化运作、精细化管理、标准化建设为目标的发电集团，如何发挥集团公司的整体规模优势，加强精细化管理，降低投资成本，探索内部资源配置的最佳方案成为中电投集团总经理陆启洲等公司决策层思索的重要课题。

    2007年年底，中电投集团果断决策，组建招投标管理中心，全面推行集中招标管理，以“管理、组织、协调、服务”为宗旨，按照“集中招标、分级管理”的原则，在工程建设领域先行开展主要设备、主要工程等集中招标工作，通过集中招标形成规模效益。此项决策很快发挥了作用。

    作为中电投集团全面实施“三步走”发展战略的起步年，2008年受外部环境变化影响，集团公司面临着前所未有的困难。年初南方冰雪灾害、汶川地震、国际经济不利等因素，使原本因煤价大幅上涨出现亏损的发电企业雪上加霜。

    “外部环境变化带来的压力和困难，恰恰给我们提供了检验管理水平和提升管理水平的契机。”中电投集团总经理陆启洲说。

    时间验证着一切。半年来，集中招标这把管理利剑在关键时期通过了实践检验，取得巨大成功。比较原招标概算节约近11%的费用无疑是对推行集中招标最有力地证明，13.3亿元资金，成为企业在面临亏损困境时最有效的管理回报。

    规模优势实现质量效益双赢

    推行集中招标，是在分析中电投集团面临的形势、总结集团以往发展建设经验的基础上得出的结论，是推进工程建设等工作优质高效进行的重要手段。

    陆启洲深入细致地分析了成立招标中心、推行集中招标的必要性：“发挥集团公司的整体优势，形成规模经济；有效保证设备质量；推进发电设备的标准化、系列化；有利于加强党风廉政建设。”

    具体讲，就是在长期推行集中招标的过程中，建立起固定、可信赖的合作伙伴关系，减少市场波动影响，规避风险；通过集中招标、公平竞标、择优汰劣，有效地淘汰不合格的供应商和产品，并增强集团公司对主要供应商和承包商的影响力和协调力；通过集中招标，设备选型的标准和系列化将使集团公司的运营成本大幅下降，并能有效压缩备品、备件库存，简化运行管理流程，统一检修规程和工艺。通过集中管理、集中监督，保障评标工作的公平、公正、有序进行，有效地防范和杜绝违规行为的发生。

    招投标管理中心成立以来，已完成的集团公司五个批次集中招标中，共有景德镇、永济热电二期、新疆乌苏热电、白城、四平、松花江、平顶山、漕泾、吴泾、娘子关、侯马、燕山湖、甘井子等新建项目纳入集中招标，主要内容包括火电工程主机设备、主辅设备、主体工程施工、工程监理、脱硫和脱硝工程及空冷岛等。集中招标工作得到了集团公司二级单位和项目公司的大力支持和配合。