首先我们在做薪酬的时候要有政策，比如我们今年挣到100万，我们拿百分之多少做为薪酬的总量，分为基本工资、绩效工资和基本的福利。基本工资有一个评估，绩效工资不是短期的奖金，福利里有法定福利、公司基本福利，比如说国营企业里通常会有假期发放的钱。像员工可以去美容、买书等等，尽量满足员工个性化的需求。

    招聘。招聘的流程有很多的步骤，并不是需要一个人的时候就招聘这么简单。还有培训，现在国营企业里非常严重的情况，基本不培训。靠经验，没有知识更新，这样员工会非常担心今后公司不要了我怎么生存。培训的方式，比如今天在座的各位在这听会，回去后没有知识库的存储，以后他就会把今天会所有的内容带走了。还有一般就是培训效果的评估，这也是缺乏科学的体系，不能跟企业的直接绩效挂钩。

    培训里要解决几个问题：当员工不知道该做什么的时候，我要做变化性的培训；第三员工不知道该怎么做时候做技能培训；什么都不想做的时候，要做态度的培训。绩效考核要解决两个问题，一个是考什么；第二个是如何考，指标建立起来了，如何细化绩效流程。当员工觉得考核不合理的时候到什么地方去申诉，这个问题要注意。

    第三，新兴的人力资源趋势和跨国公司运作的体系。这是传统的人力资源部，跨国公司不是这样的。跨国公司就三个部分，一个是每一个部门都有一个人力资源专家，员工所有问题都可以给你解决，为什么能解决？因为有一个人力资源服务中心，这样就形成了它的组织结构是这个样子。人的组成情况分成三部分：核心员工、非核心员工、高的一些专家队伍。

    岗位。国外在做岗位评估的时候，通用的办法比如知识技能、工作职责、问题解决、人际交往等等。工作难度横轴是工作的复杂性，纵轴是工作的要求。横向在四级纵向在三级，分就出来了。给大家讲一个趋势，越低的级别工资相差越低，越高的级别工资相差越多。外企公司最高领导的工资能是最低员工工资的25倍，我们的国营企业也就3－6倍，越是高他存在的压力越大。外企采取了一个360度的评估方法，外企把人评价出来放到九个格里，大家看双低的地方会有一个警告，限期三个月改善，改善不了下岗，双高的情况会有一个提拔。对于这些潜力非常高，但业绩不太好的人，要找到上级领导给他一定的压力，让他把潜力发挥出来。

    人力资源水平的衡量，我们用两个指标：一个叫经济附加值；另外，一个叫投入产出比。人力资源管理效果的衡量指标，一个是员工的医疗成本、管理费用的薪资、单位招聘成本等等，都是评价审理资源管理得好不好。人力资源的专业人员世界不会因为我们的意志而停止改变，在一个充满不确定性的关系中，创新和改革是每个企业生存和发展的事情。这个时候我们必须要做好两件事：一个是领导者要保持这个世界前瞻的战略视野；第二，让专业的人做专业的事，积极的推动技术的进步。建立一个能最大程度的激励和开发人力资源的管理体系。今天我们的发言就到这，谢谢大家！